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定义：OKR是确保将整个组织的力量（资源）都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项（共同利益）的一套管理方法。
- 目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的
- 关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是==具体的、有时限的且具有挑战性的==，但又必须是==能够实现的==。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。
- 要么达到关键结果的要求，要么达不到这一要求，这中间没有任何灰色地带，也没有任何怀疑的余地。
- 一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的了。 原则：
- 信念
- 系统的思维方式
- OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，如果这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰。
- 我要做而不是要我做
- 如何透明地设定目标
- 如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。 ——尤吉·贝拉（美国著名棒球运动员、教练）
- 定义关键结果
- 快速行动（执行力）
- 想法很容易，执行最重要。
- 持续改进
- OKR让我和公司的其他成员总是能够把时间和精力聚焦在最重要的任务上。
- OKR鼓励“有益的失败”，这正是两位当时最大胆的思想家的勇气之源。
- 尽管拉里和谢尔盖对经营企业没有先入之见，但两人都明白：只有目标明确，才能实现目标。他们喜欢把最重要的东西简明地列在一两页纸上，并对谷歌公司所有员工予以公开。
其他：
- 二八原则
- 从下至上的OKR应用，再加上谷歌公司的“20%时间”制度（即允许基层工程师随意用20%的时间把精力投入他们认为有希望的项目中去），两者共同致力于谷歌公司的发展。
- OKR配套网站：https://www.whatmatters.com/
- CFR：CFR（第15章和第16章）：年度绩效评估的失败催生了一种强有力的替代品——持续性绩效管理。这部分将重点介绍OKR的近亲——CFR，即对话(Conversation)、反馈(Feedback)和认可(Recognation)，以及如何将OKR和CFR结合起来，从而让领导者、员工和组织提升到全新的水平。
OKR的四大“利器”：聚焦、协同、追踪和延展。
- 利器1——对优先事项的聚焦和承诺（第4章、第5章和第6章）：高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的。
- 利器2——团队工作的协同和联系（第7章、第8章和第9章）：OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。
- 利器3——责任追踪（第10章和第11章）：OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机——所有这一切都是基于客观、负责的精神。
- 利器4——充分延展进而挑战不可能（第12章、第13章和第14章）：OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
行走的OKR
组织文化
一些原则：
- 少即是多。
- 自下而上设定目标。
- 共同参与。
- 保持灵活
- 敢于失败。
- OKR是工具，而非武器。
- 耐心、坚定。
猴哥的心里有一团火，我的心里也有一团火。
利器1：对优先事项的聚焦和承诺 衡量一件事情的重要性时，应该先考虑这样的问题：在接下来的3个月（6个月或12个月）里，什么是最重要的事？ 没有一个人或公司可以“做所有的事情”。通过选择一套OKR，我们可以突出强调一些事情——这些重要的事情必须按照计划和时间来完成。 “当你是首席执行官或公司创始人的时候……你必须说‘这就是我们正在做的事情’，然后你必须树立榜样。因为如果你不以身作则，没有人会真正在意这一目标。” 领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。员工不仅仅需要通过里程碑式的成功来获得动力，他们还渴望理解辛勤工作的意义，同时了解自己的目标与公司使命之间的关联。
如果目标的设定较为科学的话，通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。 此外，每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。
贡献者
pyzein